| Меню сайта |
|
|
 |
|
Агентская модель инновационного цифрового банка
| | 19.01.2019, 07:15 |
Такая модель находит применение в мировой практике, когда на базе таких компаний функционируют банки (как собственные, так и банки-партнеры). Авторы под розничными сетями подразумевают любую крупную сеть, однако, следует немного конкретизировать и сузить это определение. Следует исключить сети, торгующие в области FMCG FMCG - fast moving consumer goods. Дело в том, что поток клиентов таких магазинов достаточно большой, и обычно в таких магазинах кассовый сектор, несмотря на высокую пропускную способность, работает почти на максимум, поскольку его работу оптимизируют и стараются минимизировать простой. Получается, что времени для участия в процессе обслуживания клиентов банка просто не хватит, да и клиент, решающий банковский вопрос, в такой очереди может создать дискомфорт у людей, стоящих за ним для оплаты изначального продукта этого магазина, что негативно скажется на качестве обслуживания (клиентов, как и первого бизнеса, так и второго). Примером такой (неподходящей) сети может быть сеть продуктовых магазинов. Для оптимального совмещения бизнеса необходимо, чтобы у представителя филиальной сети был запас в обслуживаемой способности его точек. Тогда, содержание такой филиальной сети банка будет значительно дешевле, чем развертывание сети с нуля, и даже при невысокой отдаче она может быть эффективной.
Следует также оценить возможность применения и само применение такой модели на российском рынке. Все три варианта компаний присутствуют и, теоретически, могут быть использованы для вышеописанной модели.
· Сотовые операторы
Крупные сотовые операторы имеют достаточно широкую филиальную сеть. Следует добавить, что, например, в Москве рынок сотовой связи переполнен (компании могут только переманивать клиентов других операторов, новых найти будет крайне проблематично), что сильно снижает нагрузку на офисы. Так, такие компании уже извлекают дополнительную прибыль за счет многочисленных точек обслуживания: сотовые операторы занимаются продажами неширокого ассортимента электронных устройств (по большей мере мобильных телефонов, планшетов и навигаторов). Помимо этого, нельзя не обратить внимание на ряд других преимуществ, которые имеют сотовые операторы. Во-первых, крупные игроки этого рынка уже имеют огромную клиентскую базу по основному бизнесу, что создает достаточно существенный канал привлечения клиентов. К тому же, учитывая достаточно небольшое число игроков на рынке сотовой связи, банк, открытый на базе сотового оператора, не будет незнакомым клиенту, и узнаваемость бренда будет высокой, что может повысить эффективность рекламной кампании такого банка. Во-вторых, обычно современные сотовые операторы уже имеют определенную IT-инфраструктуру и опыт использования систем дистанционной работы, что может благоприятно повлиять на сложность развертывания систем для банковского бизнеса. В-третьих, учитывая рынок, на котором эти компании представлены, они могут использовать развернутую для задач основного бизнеса сеть связи для обеспечения взаимодействий банковского бизнеса.
· Почта
Как и на рынке сотовых операторов, почтовый рынок предполагает наличие достаточно широкой сети точек обслуживания. Следует обратить внимание, что с падением спроса на бумажные отправления нагрузка на отделения в некоторой мере снизилась. Отказ от них невозможен, поскольку спрос на пересылку посылок у физических лиц остается. Так, если оптимизация издержек на содержание этой сети посредством сильного сокращения количества представительств неэффективна, то возможно использование этого преимущества (большая филиальная сеть) для развертывания банковского бизнеса по исследуемой выше модели.
· Розничные сети
Учитывая введенное дополнение к определению подходящих сетей, можно исключить продуктовый ритейл. Хорошим примером будут компании сотовые ритейлеры. Это компании, продающие некрупную технику (средства связи, планшеты, фотоаппараты, ноутбуки, накопители и т.д.), а также услуги различных операторов. Примерами таких компаний являются Связной, Евросеть, Ноу-Хау и т.д. Помимо этого, в такую классификацию можно добавить сети АЗС. По своей сути это компании, имеющие точно также большое количество своих представительств (самих АЗС), и как таковой большой нагрузки на кассы там тоже нет. Пока машина заправляется, люди ждут в торговом зале, либо вовсе в машине. При этом у крупных сетей большой поток клиентов уже обеспечен. Многие игроки пользуются этими фактами и продают на АЗС сопутствующие товары, кофе, снеки и другой неширокий ассортимент товаров, а некоторые игроки вовсе открывают магазины на базе АЗС. Более того, имена многих крупных игроков достаточно известны, что может аналогично случаю с сотовыми операторами упростить процесс развертывания бизнеса.
Таким образом, эффективное использование преимущества в виде широкой филиальной сети основного бизнеса будет предоставление банковских услуг, используя опыт обслуживания и поддержки клиентов основного бизнеса, опыт использования подобных IT-систем, известное имя компании. При этом серьезный акцент делается на цифровой банкинг. Если существенная доля клиентов будет решать свои вопросы (заключать договоры, проводить операции и т.д.) не дистанционно, а в офисах компании, то офисы не справятся с такой нагрузкой и пострадают оба бизнеса. Часть обращений (не преобладающая) приходится на представительства материнской компании, при этом в отделениях предлагается широкий спектр услуг. Более того, такие отделения могут стать местом расположения аппаратов самообслуживания, при этом менеджеры отделений выступают в роли консультантов, необходимых при организации работы таких аппаратов. В такой ситуации описываемое преимущество может стать серьезной и хорошей предпосылкой открытия банковского бизнеса.
Анализируя используемость такого подхода на российском банковском рынке, следует заметить, что можно рассматривать не только рынок РФ в целом (соответственно компании, работающие по всей стране), но и региональный. Отсутствие филиалов в других регионах, в большей степени не испугает клиента: почти все клиенты взаимодействуют с банком в своем регионе, а даже в исключительных случаях, когда клиенту понадобится банковская поддержка вне домашнего региона, он сможет воспользоваться дистанционной поддержкой или решить вопрос посредством цифрового банкинга, ведь модель предполагает серьезный акцент на обе эти услуги. Поэтому для обзора был взят ряд крупных федеральных компаний (см. Рисунок 2. Количество отделений исследуемых компаний в России) и компаний, специализирующихся на московском рынке (см. Рисунок 1. Количество отделений исследуемых компаний в Москве). Рассмотрение федеральных компаний на московском рынке будет актуально по вышеописанной причине. Также были добавлены для сравнения два крупных банка: Сбербанк и ВТБ 24, причем первый считается банком, с наибольшей филиальной сетью.
Список использованной литературы
1. Burns M., du Toit G., Customer Behavior, Experience and Loyalty in Retail Banking // Bain&Company. 2015
2. Burns M., du Toit G., Scho?eld M, de Gooyer C. The Bank Branch and Call Center Traffic Jam // Bain&Company. 2016
3. Designing a sustainable digital bank // IBM. 2015
4. Dias J., Patnaik D., Scopa E., & van Bommel E. Automating the bank's back office // Digital McKinsey. 2012
5. Digital Deposits: Mobile Banking Around the World // Nielsen. 2016
6. Implementation Status of Sberbank Group Strategy 2014-2018 [Электронный ресурс] // URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/investor-presentation . (Дата обращения 22.04.2017)
7. Ivatury G., Mas I. The Early Experience with Branchless Banking // CGAP. 2008
8. McKay C., Pickens M. Branchless Banking 2010: Who's Served? At What Price? What's Next? // CGAP. 2010
9. Mobile Money: Banking Bliss, or Cyber Concern? // Nielsen. 2016
10. Mroueh M. Branchless Banking Africa, the Middle East & Pakistan // TSYS. 2013
11. Online and Mobile Banking Trends // Realitymine. 2015
12. Pickens M., Porteous D., Rotman S. Scenarios for Branchless Banking in 2020 // CGAP. 2009
13. Pickens M., Porteous D., Rotman S. Use of Agents in Branchless Banking for the Poor: Rewards, Risks, and Regulation // CGAP. 2006
14. Saha A. Business Process Management for Successful Core Banking Implementations // Cognizant. 2012. p 2-5.
15. Shabib-ul-Hasan S., Naz H. Branchless Banking: "A Substitute for Hawala Systemin Pakistan" // International Journal of Scientific & Engineering Research. 2012. Vol. 3
16. Spaulding E. How Digital Technology Is Remaking the Bank Branch // Bain&Company. 2016
|
| Категория: БАНКОВСКОЕ, БИРЖЕВОЕ ДЕЛО И СТРАХОВАНИЕ | Добавил: qreter |
| Просмотров: 273 | Загрузок: 11 | Рейтинг: 0.0/0 |
|
|
| ПОИСК ПО САЙТУ |
|
ВНИМАНИЕ!!!
НАСТОЯТЕЛЬНО рекомендуем Вам воспользоваться функцией "ПОИСК ПО САЙТУ", для отображения и поиска необходимого и интересующего Вас материала |
|
| НОВОСТИ САЙТА!!! |
|
|
|
